Bitte beachten Sie, dass diese Webseite einen Auszug des Geschäftsberichts 2024 der grenke AG abbildet. Der veröffentlichte Geschäftsbericht, der auch im Bereich "Berichte & Präsentationen" auf der Webseite der grenke AG verfügbar ist, ist maßgeblich.

In der Ad-hoc-Mitteilung vom 31. Januar 2024 teilten wir mit, dass wir die Veräußerung des Factorings initiiert haben, um uns auf das Leasinggeschäft zu fokussieren. Dadurch wurde eine Neugestaltung der bisherigen Segmente erforderlich. Die neue Segmentierung des Konzerns orientiert sich an der regionalen Aufteilung des Leasinggeschäfts und unterteilt sich in die Segmente DACH, Westeuropa ohne DACH, Südeuropa, Nord-/Osteuropa und übrige Regionen. Die Aktivitäten des Factoring und der grenke Bank werden künftig im Segment „Sonstiges“ geführt.

In unserem Kerngeschäft Leasing erwirtschafteten wir im Berichtsjahr 96,8 Prozent (Vorjahr: 96,2 Prozent) der Zinserträge des Konzerns. Schwerpunkt unseres Geschäfts ist das Small-Ticket-Leasing, also der Abschluss von Leasingverträgen mit einer Ticketgröße von bis zu 50.000 EUR. Aufgrund der wachsenden Nachfrage nach der Finanzierung kostenintensiverer neuer Technologien, unter anderem in den Bereichen Medizin oder Robotics, haben wir im vergangenen Jahr unsere Definition des Small-Ticket-Leasings von einer ursprünglichen Ticketgröße von bis zu 25.000 EUR auf bis zu 50.000 EUR je Vertrag angepasst. Auf Verträge dieser Größenordnung entfielen im Berichtsjahr 97,1 Prozent (Vorjahr: 97,6 Prozent) aller Leasingverträge.

Unser Leistungsangebot im Leasing umfasst unter anderem die Übernahme der Finanzierung für gewerbliche Kunden, Vermietung, Service-, Protect- und Wartungsangebote sowie die Verwertung von Gebrauchtgeräten. Dabei haben wir uns im Wesentlichen auf das Small-Ticket-Leasing von IT-Produkten wie PCs, Notebooks, Servern, Bildschirmen und anderen Peripheriegeräten, Software, Telekommunikations- und Kopiertechnik sowie Medizintechnik spezialisiert. Nahezu alle unsere Leasingverträge sind Verträge mit Vollamortisationsanspruch. Der Schwerpunkt der Verträge in unserem Leasingportfolio liegt bei IT- und Bürokommunikationsprodukten. Im Geschäftsjahr 2024 machten IT-Geräte 27,8 Prozent aller Leasingverträge aus (2023: 28,6 Prozent). Darüber hinaus haben wir unser Geschäftsmodell in den vergangenen Jahren auf weitere Produktgruppen wie kleine Maschinen und Anlagen, medizintechnische Geräte, Sicherheitsgeräte und vor allem Green-Economy-Objekte ausgedehnt. Bezogen auf die Anzahl der Verträge summierte sich der Anteil dieser Produktgruppen im Jahr 2024 auf 40,4 Prozent nach 39,3 Prozent im Vorjahr. Zu den Green-Economy-Objekten zählen beispielsweise Wallboxen, Photovoltaikanlagen und vor allem eBikes.

Wir sind in der Lage, unser Geschäft durch Anpassungen unserer Annahmestrategie bei Leasinganfragen sind wir in der Lage, unser Geschäft agil zu steuern. So können wir die Qualität und Quantität unseres Neugeschäfts gezielt steuern, indem wir uns beispielsweise in Phasen konjunktureller Schwäche z. B. durch den Verzicht auf Geschäfte mit risikoreicheren Branchen und Kundensegmenten strikt auf risikoärmeres Neugeschäft – fokussieren. Zudem sind wir in der Lage, unsere Konditionen den jeweiligen Marktentwicklungen und makroökonomischen Rahmenbedingungen flexibel anzupassen. Entsprechend erweist sich unser Geschäftsmodell als widerstandsfähig gegenüber Marktschwankungen. So ist es uns gelungen, sowohl in der Finanzmarktkrise 2009 als auch in der Corona-Pandemie 2020 und 2021 risikoadäquate Margen durchzusetzen und nachhaltig profitabel zu wirtschaften.

Im – zum Verkauf stehenden Geschäftsbereich – Factoring konzentrieren wir uns auf übliche Small-Ticket-Factoring-Dienstleistungen. Dabei bieten wir sowohl das offene Factoring, bei dem der Debitor über die Forderungsabtretung informiert wird, als auch das stille Factoring an, bei dem der Debitor keine entsprechende Information erhält, an. Daneben besteht auch die Möglichkeit des Forderungsmanagements ohne Finanzierungsfunktion (unechtes Factoring); hier verbleibt das Ausfallrisiko für die jeweilige Forderung beim Kunden. Der Anteil des Factoringgeschäfts an den Zinserträgen im Konzern ist mit weniger als 3 Prozent unverändert sehr gering.

Als Finanzierungspartner vor allem für KMU in Deutschland bietet die grenke Bank weitere Finanzdienstleistungen an. Im Rahmen von Kooperationen mit verschiedenen Förderbanken des Bundes und einzelner Bundesländer vergibt die grenke Bank im kleinen Rahmen Fördermittel für KMU sowie Freiberufler:innen, die betriebliche Neuanschaffungen über Leasing finanzieren. Das Geschäft der Bank erfolgt schwerpunktmäßig mit deutschen KMU und konzentriert sich seit 2021 im Wesentlichen auf im Rahmen des „Mikrokreditfonds Deutschland“ betriebenes Mikrokreditgeschäft. Über ihren eigenen Internetauftritt sowie über gängige Onlineplattformen bietet die grenke Bank darüber hinaus Festgeldanlagen für private und gewerbliche Kund:innen an. Mit diesen Kundeneinlagen kommt der grenke Bank eine wichtige Rolle bei der Refinanzierung des Konzerns zu, indem sie Leasingforderungen des Konzerns ankauft und an ihn Darlehen vergibt. Das Einlagengeschäft leistet mit 34,2 Prozent (Vorjahr: 29,8 Prozent) der Finanzschulden des Konzerns einen wesentlichen Beitrag zur Refinanzierung. Dabei macht die Refinanzierung über das Einlagengeschäft der grenke Bank einen Anteil von 16,7 Prozent (Vorjahr: 18,8 Prozent) der gesamten Zinsaufwendungen aus, was die Attraktivität und die Bedeutung dieser Refinanzierungssäule für den grenke Konzern unterstreicht.

Zur Geschäftsentwicklung der Segmente im Berichtsjahr wird auf die Ausführungen im Kapitel 2.6 „Ertragslage“, Abschnitt „Entwicklung der Segmente“ des zusammengefassten Lageberichts und im Kapitel 8 „Segmentberichterstattung“ des Konzernanhangs verwiesen.

Zum Ende des Geschäftsjahres 2024 waren wir mit unserem Leasinggeschäft in 31 Ländern auf fünf Kontinenten mit insgesamt 132 Standorten vertreten. Unser Standort-Netzwerk überprüfen und optimieren wir kontinuierlich. Der Schwerpunkt unserer Präsenz liegt in Europa, wo wir in wesentlichen Leasingmärkten aktiv sind. Außerhalb Europas haben wir den Markteintritt in Australien, Nord- und Südamerika sowie in Asien mit Dubai realisiert. Im abgelaufenen Geschäftsjahr erzielten wir 93,6 Prozent (Vorjahr: 94,1 Prozent) unseres Leasing-Neugeschäfts in Europa und 6,4 Prozent (Vorjahr: 5,9 Prozent) außerhalb Europas. Unsere Leasing-Objektgruppen umfassen dabei im Small-Ticket-Leasing vorwiegend die Kategorien Informationstechnologie, Telekommunikation, Medizintechnik sowie Fahrräder, womit wir in nahezu allen Ländern eine Nische besetzen.

Für unser Nischensegment liegen keine offiziellen Marktstudien vor, weder für Deutschland noch für andere Länder. Der Leasingwirtschaft in Deutschland insgesamt attestiert jedoch der Bundesverband Deutscher Leasing-Unternehmen (BDL) im Jahresbericht 2024 für das Jahr 2023 ein deutliches Wachstum. Trotz der gesamtwirtschaftlich eher schwachen Entwicklung konnte die Branche das Neugeschäftsvolumen um 19,5 Prozent auf rund 83,5 Mrd. EUR für Investitionen in Maschinen, Fahrzeuge, IT-Equipment, Infrastruktur und andere Wirtschaftsgüter steigern. Allerdings basiert der Zuwachs laut BDL zum Teil auf Nachholeffekten und Preissteigerungen nach der Corona-Krise.

Auf Fahrzeuge (Pkw, Busse, Transporter, Luft-, Schienen- und Wasserfahrzeuge) entfiel mit rund 79 Prozent der größte Anteil des Neugeschäftsvolumens im deutschen Markt.

Die vorrangig für grenke relevanten Objektgruppen IT, Software und Cloudanwendungen, sonstige Ausrüstungen, Medizintechnik, immaterielle Wirtschaftsgüter sowie Fahrräder und noch eine untergeordnete Rolle.

In den ersten drei Quartalen 2024 konnten gemäß BDL die Leasingunternehmen ein Umsatzwachstum von 5 Prozent zum Vorjahreszeitraum verzeichnen. Besonders stark war weiterhin das Leasing für Pkw und für erneuerbare Energieanlagen. Deutlich rückläufig sind die Investitionen in das Segment IT, Cloud- und Softwareanwendungen mit – 8 Prozent. Laut BDL zeige die positive Auftragsentwicklung, dass Unternehmen vermehrt auf Leasingmodelle zurückgreifen, um notwendige Investitionen flexibel und ohne Kapitalbindung zu gestalten.

Auf der Anbieterseite ist der deutsche Leasingmarkt in unserem Marktsegment überwiegend mittelständisch geprägt.

Laut einer von uns beauftragten Studie des Marktforschungsunternehmens INVIGORS zur Wettbewerbsstruktur im Tech-Small-Ticket-Leasing gehören wir in dieser Kategorie in Deutschland zusammen mit DLL, BNP Paribas, MMV Leasing und Mercator-Leasing zu den fünf führenden Anbietern. Die Marktstudie umfasst die Objektgruppen IT-Ausstattung inklusive Software, Büroausstattung und Kopiergeräte. Die Analysen beruhen auf Zahlen von 2021. Für die Jahre 2022 bis 2024 haben wir keine merkliche Veränderung an der Wettbewerbsstruktur registriert.

Der französische Leasingmarkt wird von Tochtergesellschaften der großen französischen Banken dominiert. Laut einer aktuellen lokalen Studie des Marktforschungsunternehmens markess aus dem Jahr 2024 zur Wettbewerbsstruktur im Tech-Small-Ticket-Leasing gehören wir in Frankreich neben BNP Paribas und Crédit Mutuel, Locam und Crédit Agricole zu den größten Anbietern.
In Italien haben wir uns im Small-Ticket-Leasing eine bedeutende Marktstellung erarbeitet. Laut aktuellen Zahlen des italienischen Leasingverbands Assilea aus dem Jahr 2024 konnten wir unsere Marktposition im Bereich des operativen Leasings weiter verbessern und nehmen hier eine führende Rolle ein, zusammen mit BNP Paribas und DLL.

Die übrigen großen Leasingmärkte in Europa werden überwiegend von lokalen Anbietern bedient, insbesondere von spezialisierten Tochtergesellschaften von Banken und Herstellern von Ausrüstungsgütern. Viele dieser Wettbewerber sind nicht so konsequent auf das Small-Ticket-Leasing fokussiert wie wir und bieten auch Leasingfinanzierungen für Autos oder Flugzeuge an. Länderübergreifend betrachten wir BNP Paribas, DLL und Crédit Mutuel als die wesentlichen Mitbewerber in unserer Wettbewerbslandschaft.

Im Leasinggeschäft resultiert unsere Wertschöpfung aus einzelnen Prozessschritten von der Liquiditätsbeschaffung über das Antragsmanagement, die operative Abwicklung des Objektankaufs und die dauerhafte Vertragsverwaltung bis hin zur Verwertung der Leasingrückläufer. Unsere Wertschöpfungskette ist in einem tieferen Detailgrad auch im Kapitel 3.2 ESRS 2 - Nachhaltigkeitsstrategie zu finden.

Leasing ist der ideale Begleiter um Investitionen realisieren zu können, nicht zuletzt weil die eine ratierliche Zahlungsweise dem Nutzungswesen der Investitionsobjekte ökonomisch entspricht. Wir wollen als führender Partner für KMU und Gewerbetreibende einen Beitrag dazu leisten, dass Leasing zu einer reibungslosen Selbstverständlichkeit für kleine Investitionen wird. Leasing soll die beste Wahl unserer Kundschaft sein weil es schnell, möglichst digital und gleichzeitig persönlich eine unkomplizierte Lösung bietet.  Hierbei konzentrieren wir uns auf kleine Investitionsbeträge, die vorrangig einen Betrag bis einschließlich 50 TEUR ausmachen, und streben eine weltweit führende Stellung in diesem Segment an. Für das Geschäftsjahr 2025 visiert der Vorstand auf Basis der Wachstumsstrategie und unter Berücksichtigung aktueller Konjunkturprognosen ein Leasingneugeschäft in Höhe von 3,2 bis 3,4 Mrd. EUR an, was einem Wachstum von etwas mehr als 10 Prozent entspricht. Des Weiteren prognostiziert der Vorstand für 2025 ein Konzernergebnis von 71 bis 81 Mio. EUR. Die Eigenkapitalquote soll zum Ende des Geschäftsjahres 2025 ungefähr 16 Prozent betragen.

Zur Umsetzung unserer Wachstumsziele konzentrieren wir uns auf die folgenden vier Kernbereiche mit entsprechenden strategischen Maßnahmen. Darüber hinaus spielt die Steuerung der Liquidität und Refinanzierung eine elementare strategische Rolle für uns.

Wir wollen unsere regionale und nationale Präsenz bedarfsgerecht und für unser Geschäftsmodell optimiert stärken, denn die Nähe zu unseren Fachhandelspartnern sowie Leasingkunden bleibt Teil unseres Markenkerns. Unser Standort-Netzwerk passen wir kontinuierlich an. Dabei setzen wir auf neue digitale Lösungen und Arbeits(platz)konzepte beispielsweise mit Mobile Working, welche effiziente und persönliche Kommunikation mit allen Stakeholdern gleichermaßen ermöglichen.

Für unsere Marktberarbeitung haben wir drei Expansions-Cluster definiert, die mit unterschiedlichen jeweils eigenem Marktangang bearbeitet werden.

Wir werden unsere Geschäftsprozesse, wo immer vernünftig möglich, vollständig automatisieren und digitalisieren. Wir setzen dabei auf klare Kundenzentrierung und das Kreieren einer optimalen Customer-Journey. Mehr noch zielen wir nicht nur darauf ab, Komplexität für unsere Zielgruppen zu minimieren, sondern einfache und schnelle und damit stets die besten Lösungen zu bieten.

Ziel ist ein effizienter Mix aus digitalen Prozessen und persönlicher Kundenansprache, um die Beschleunigungseffekte der Digitalisierung im Vertrieb zur Erreichung von Operational Excellence zu nutzen.

Dazu setzen wir unter anderem auf moderne Bezahl- und Vertragsmodelle wie z.  B. Pay-per-Use-Verträge und erweitern die Anwendungsfälle für den eContract. Für die effiziente Umsetzung dieser Themen setzen wir unseren konzerninternen IT-Dienstleister, die grenke digital GmbH (GdG).

Auch das Onboarding sowie ein ordnungsgemäßer KYC-Prozess gehören in eine optimale, digitale Customer-Journey, erst recht in unserem kleinteiligen Massengeschäft. Der Einsatz von KI kann uns bei der automatischen und integrativen Erfassung der richtigen und relevanten Daten unterstützen.

Im Einklang mit den Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen (SDGs) und der Agenda 2030 erweiterten wir unsere Definition von Nachhaltigkeit, entwickelten ein Zielbild und leiteten eine Nachhaltigkeitsstrategie mit entsprechenden Maßnahmen für den Konzern ab.

In Zukunft wollen wir unsere Aktivitäten noch stärker und zielgerichtet nachhaltig aufstellen: Dazu gehört die Ausrichtung sämtlicher Geschäfts- und Unternehmensaktivitäten entlang der Dimensionen „Klima und Umwelt“ (Environment), „Sozialer Beitrag“ (Social) sowie „Verantwortung und Vertrauen“ (Governance), kurz ESG.

Als Unternehmen wollen wir nachhaltig agieren und unserer Kundengruppe im Mittelstand vor allem die Finanzierung nachhaltiger Investitionsvorhaben und nachhaltiger Geschäftsmodells ermöglichen.

Wichtiger Baustein dieser Strategie ist die Erweiterung des Portfolios um innovative Objektkategorien zur Erschließung neuer Marktpotenziale. Hierzu zählen wir unter anderem Objekte im Bereich der fortschreitenden Digitalisierung sowie Leasinggegenstände für den Ausbau einer grünen und insgesamt ressourcenschonenden Wirtschaft. Weiterhin zentral bleibt dabei die Wiederverwendung und Verwertung gebrauchter Leasingobjekte im Sinne einer nachhaltigen Kreislaufwirtschaft.

Wir werden den Beitrag unseres Leasinggeschäfts zur Nachhaltigkeit mithilfe unseres selbst entwickelten ESG-Index, dem grenke Sustainability Index (GSI), messen. Darüber hinaus nutzen wir zur Refinanzierung nachhaltige Finanzierungsinstrumente („Sustainability-linked Funding“).

Über diese vier Kernziele hinaus spielt die Steuerung der Liquidität und Refinanzierung eine elementare strategische Rolle für uns. Bedarfsgerechte Liquidität und wettbewerbsfähige Refinanzierung sind existenziell in unserem Geschäftsmodell und werden entsprechend strategisch gesteuert. Dabei hat eine solide Eigenkapitalausstattung einen entscheidenden Einfluss auf unsere Ratings sowie die Zinshöhe und damit die Kosten unserer Refinanzierung. Seit vielen Jahren halten wir unser selbst gestecktes Ziel für die Eigenkapitalquote von 16 Prozent ein. Um jederzeit eine ausreichende Liquidität sicherzustellen, setzen wir seit jeher auf eine möglichst breite Refinanzierungsstruktur. Uns stehen hierbei vielfältige Instrumente zur Verfügung, die je nach Marktgegebenheiten im Rahmen der Gesamtstrategie eingesetzt werden. 
Im Wesentlichen beruht die fremdkapitalbasierte Finanzierung auf drei Säulen:

• Senior-Unsecured-Instrumente, die im Wesentlichen auf unserem Investment-Grade-Rating aufbauen. Dazu zählen Anleihen, aktuell ein Green Bond, ein Social Bond, Commercial Paper und Schuldverschreibungen, aber auch Kreditbeziehungen mit internationalen Banken, sowie syndizierte Kreditlinien
• forderungsbasierte Finanzierung, unter anderem durch ABCP-Programme
• das Einlagengeschäft der grenke Bank

Dabei vermeiden wir Fristentransformation und eliminieren so potenzielle Zinsänderungs- und Anschlussfinanzierungsrisiken auf Portfolioebene. Wir nutzen die verschiedenen Säulen der Refinanzierung je nach Bedarf und Marktsituation. Wir verfügen über ein Investment-Grade-Rating der Ratingagenturen Standard & Poor‘s und Fitch Ratings.

Über die vorgenannten Konzernsteuerungsgrößen hinaus gibt es weitere Steuerungskennzahlen für das Leasinggeschäft:

• Deckungsbeitrag 1 und 2
• Nettoanschaffungswert (NAW)
• Expected Loss
• Embedded Value

Zur Beurteilung und Steuerung der Profitabilität unseres Leasinggeschäfts berechnen wir Deckungsbeiträge, die die Erträge eines Leasingvertrags über die Totalperiode zeigen. Im Leasinggeschäft wird zwischen dem Deckungsbeitrag 1 (DB1) bzw. der DB1-Marge (Deckungsbeitrag 1 im Verhältnis zum Neugeschäft) und dem Deckungsbeitrag 2 (DB2) bzw. der DB2-Marge unterschieden. Der DB1 entspricht dem Barwert des Zinsüberschusses eines Leasingvertrags abzüglich der an Dritte bezahlten Provision, während der DB2 den Barwert der operativen Erträge eines Leasingvertrags inklusive Risikokosten, Service- und Verwertungsertrag darstellt. Beide Größen beziehen sich auf die Totalperiode eines Leasingvertrags und betrachten somit im Durchschnitt die vier Jahre Leasingvertragsdauer beginnend mit Vertragsabschluss. Der Fokus der Steuerung liegt auf dem DB2, der in seiner Berechnung mit dem operativen Ergebnis des Konzerns korrespondiert. Während der Deckungsbeitrag vom Neugeschäft der abgelaufenen Berichtsperiode determiniert wird, verteilen sich die operativen Erträge aus den abgeschlossenen Leasingverträgen über deren Laufzeit. Dadurch bestimmen sich die operativen Erträge sowie das Konzernergebnis des aktuellen Geschäftsjahres auch aus dem akquirierten Neugeschäft der vorherigen Geschäftsjahre.

Der Expected Loss entspricht der über die Gesamtlaufzeit eines Leasingvertrags beziehungsweise eines Portfolios anfänglich kalkulierten und erwarteten Schadenshöhe. Dabei streben wir eine möglichst geringe Abweichung der erwarteten Schäden von den später tatsächlich realisierten Schäden an.

Der Embedded Value stellt den Barwert sämtlicher noch ausstehender Raten und erwarteten Verwertungserlöse nach Kosten und Risikovorsorge auf die verbleibende Restlaufzeit des gesamten Bestandsportfolios dar. Der DB2 gibt den gesamten Embedded Value des Neugeschäfts einer Periode vor Kosten und Steuern an.

Den Embedded Value als zusätzliche Kennzahl verwenden wir aus zwei Gründen: Erstens, weil Aufwendungen, die bei der Expansion in neue Märkte und bei Zellteilungen bzw. der Eröffnung neuer Niederlassungen in unseren Märkten entstehen, nicht unmittelbar, sondern meist erst nach Beendigung der Anlaufphase durch Erträge gedeckt werden. Zweitens, weil der interne Zins in unseren Leasingforderungen über die Restlaufzeit eines Portfolios weitgehend feststeht, aber sich infolge der IFRS-Leasingbilanzierung erst über die Laufzeit im Zinsergebnis niederschlägt. Gleichzeitig besteht bei der fristenkongruenten Refinanzierung eine hohe Prognosesicherheit über den Zinsaufwand und somit insgesamt für das ausstehende Zinsergebnis über die Restlaufzeit. Mithilfe der Steuerung auf Basis des Embedded Values berücksichtigen wir zukünftige Ergebnisbeiträge des Leasingneugeschäfts und verbinden zwei Ziele zu einem: das Wachstum des Neugeschäfts mit der Steigerung des Substanzwerts.

2024 haben wir bekanntgegeben, dass wir das Factoringgeschäft einstellen und diese Sparte veräußern oder schließen werden. Die Steuerungsgrößen für das Factoringgeschäft sind die Bruttomarge – definiert als die Erträge aus dem Forderungsankauf, der Kreditierung und dem Forderungsmanagement im Verhältnis zu den jeweiligen Nettoanschaffungswerten – und das Factoringvolumen, mit dessen Anstieg auch die Gewinnung zusätzlicher Kund:innen einhergeht. Die Zusagen von Finanzierungsanfragen werden dabei gestaffelt nach Risikoklassen gesteuert.

Eine der wesentlichen Steuerungsgrößen der grenke Bank ist das Einlagevolumen, da die grenke Bank über den Ankauf von Leasingforderungen einen wichtigen Bestandteil der Refinanzierungsstrategie des grenke Konzerns übernimmt. Darüber hinaus wird die grenke Bank auf Basis ihrer Eigenkapitalausstattung gesteuert, wobei auf die Eigenkapitalquote, die Gesamtkapitalquote gemäß CRR, die Leverage Ratio und die Liquiditätsdeckungsquote (LCR) abgestellt wird.

Wir legen Wert darauf, unser Produktportfolio sowie die Leasingverträge möglichst nachhaltig zu gestalten. Unser Objektportfolio erweitern wir dafür vor allem um Leasingobjekte der Green Economy. Das heißt Objekte, die zu einer nachhaltigen Transformation der Geschäftstätigkeit unserer Kunden im Einzelnen sowie der Wirtschaft als Ganzes beitragen. Hierzu zählen u. a. Objekte zur Erzeugung und Speicherung erneuerbarer Energien, für nachhaltige Mobilitätslösungen und Ressourcenmanagement.

Wir wollen Kunden Investitionen in ihre nachhaltige Transformation ermöglichen. Deshalb ist es unser Ziel, den Anteil der Green-Economy-Objekte bemessen am Nettoanschaffungsvolumen des gesamten Leasingneugeschäfts schrittweise zu erhöhen. Im Geschäftsjahr 2024 betrug der Anteil dieser Objekte bezogen auf das gruppenweite Leasingneugeschäft des jeweiligen Jahres 7,8 Prozent nach 7,7 Prozent im Vorjahr.

TOP-KPI: Anteil der Green-Economy-Objekte am Gesamtportfolio, gemessen in Prozent auf Basis des Leasingneugeschäfts (Neugeschäftsvolumen in Euro) im Geschäftsjahr.

Bis spätestens 2050 wollen wir Netto-Null für unsere Geschäftstätigkeiten erreichen und somit einen positiven Beitrag zum 1,5-Grad-Ziel des Pariser Klimaabkommens leisten. Unser erster Klimaaktionsplan beschreibt unsere Emissionsreduktionsziele bis 2030 und 2050 sowie wichtige Meilensteine zur deren Erreichung. Diese stellen wir in unserer nichtfinanziellen Konzernerklärung im Detail dar.

Zur Erreichung unserer Klimaziele messen wir jährlich unseren Unternehmensfußabdruck. In diesem Rahmen ermitteln wir die Treibhausgasemissionen unserer direkten Geschäftstätigkeit (Scope 1), unseres indirekten Energieverbrauchs (Scope 2) und unserer Wertschöpfungskette (Scope 3). Die Scope-3-Emissionen beinhalten die für uns relevante Auswahl an Kategorien gemäß Greenhouse-Gas(GHG)-Protokoll.

Für 2024 entsprechen die zugrunde liegenden Verbrauchsdaten dem Berichtszeitraum. Die Verbrauchsdaten stammten bisher aus dem Vorjahr, da uns diese Informationen zum Zeitpunkt der Berichterstattung noch nicht vorlagen. Unseren Unternehmensfußabdruck (Corporate Carbon Footprint) 2024 vervollständigten wir mit Hilfe konservativer Hochrechnungen in den bestehenden Scope 1, 2 und 3 Kategorien. Aufgrund fehlender oder nicht in ausreichender Qualität vorliegender Daten enthalten unsere Scope 3 Emissionen noch keine Angaben bzw. Schätzungen zu unseren verleasten Gegenständen. 

Unsere Scope-1-Emissionen belaufen sich auf 2.690 t CO2e und machen einen Anteil von 34 Prozent aus (2023: 3.184 t CO2e; 2022: 3.407 t CO2e). Unsere Scope-2-Emissionen (standortbasiert) belaufen sich auf 960 t CO2e und machen einen Anteil von 12 Prozent aus (2023: 1.197 t CO2e; 2022: 1.498 t CO2e). In Scope 3 haben wir Emissionen in Höhe von 4.183 t CO2e ermittelt. Diese machen einen Anteil von 53 Prozent aus (2023: 3.581 t CO2e; 2022: 4.632 t CO2e). Sämtliche Scope 3 Angaben beinhalten derzeit noch keine Angaben zu Emissionen unserer verleasten Gegenstände. Künftige Veränderungen sowie deren Auswirkungen auf unsere Reduktionsziele werden wir entsprechend transparent berichten.

Detaillierte Erläuterungen zu den Reduktionsmaßnahmen werden im Kapitel 3 „Nichtfinanzielle Konzernnerklärung“ unter „ESRS E1 – Klimaschutz und Anpassung an den Klimawandel“ dargestellt.

TOP-KPI: Treibhausgasemissionen für Scope 1, 2, 3 und gesamt, gemessen in t CO2e gemäß GHG-Protokoll.

Im Kontext unseres Geschäftsmodells als Small-Ticket-Leasingfinanzierer ist die Digitalisierung unserer Geschäftsprozesse ein wesentlicher Treiber, auch zur Umsetzung unserer Nachhaltigkeitsstrategie. Dies gilt insbesondere in der Dimension Umwelt für einen schonenden Ressourceneinsatz, aber auch im Hinblick auf Soziales und Governance. Denn z. B. durch 24/7-Verfügbarkeit und Self-Service-Funktionalität erhöhen wir das Servicelevel für unsere Kunden und Partner. Durch integrierte Kontrollen in diesen Prozessen sichern wir gleichzeitig auf effiziente Art unser rechtskonformes Handeln. Unser Ziel ist es, in allen papierintensiven Prozessen den Papierverbrauch weiter auf ein Minimum zu reduzieren.

Den Grad der Automatisierung messen wir anhand der Verfügbarkeit unserer eSignature- und eInvoice-Lösungen sowie der eContract-Quote bei neuen Vertragsabschlüssen. Im Geschäftsjahr 2024 waren digitale Signaturlösungen in 27 Ländern verfügbar (2023: 27 Länder). Der Anteil der über eSignature elektronisch abgeschlossenen Leasingverträge betrug im Geschäftsjahr 40,5 Prozent und liegt damit leicht über dem Vorjahreswert (2023: 40,1 Prozent).

Unsere Lösung zur digitalen Rechnungsstellung war im Geschäftsjahr 2024 weiterhin in 26 Ländern verfügbar (2023: 26 Länder). Detaillierte Informationen zum Thema eInvoicing geben wir im Kapitel „ESRS E1 – Klimaschutz und Anpassung an den Klimawandel“. Die Messbarkeit des Automatisierungsgrads im Leasingkernprozess, also von der ersten Anfragestellung bis zum Vertragsende, wollen wir in den folgenden Geschäftsjahren kontinuierlich verbessern.

Der TOP-KPI setzt sich zusammen aus:

• Anzahl Länder mit verfügbaren eSignature-Lösungen
• Anzahl der Länder mit verfügbaren eInvoice-Lösungen
• eContract-Quote, gemessen am Anteil mit eSignature abgeschlossenen Leasingverträgen im Vergleich zur Gesamtzahl neuer Vertragsabschlüsse im Geschäftsjahr

Die jährliche Befragung unserer Mitarbeiter:innen ist eine wichtige Basis zur Evaluierung unserer Arbeitgeberattraktivität. Aus detaillierten Fragestellungen ermitteln wir den grenke Engagement-Score (GES). Dieser dient der Messung der Mitarbeiterzufriedenheit und fasst die Ergebnisse aus den Themenfeldern Engagement, Identifikation und Bindung sowie Gesamtzufriedenheit mit dem Unternehmen in einem Score zusammen. Das Ergebnis des GES wird anhand einer Skala von 1 bis 7 ermittelt, wobei 1 einer hohen Zufriedenheit und 7 einer geringen Zufriedenheit entspricht. Wir streben langfristig einen grenke Engagement-Score von mindestens 2,2 an.

Aus der diesjährigen Befragung ergab sich wie im Vorjahr ein GES von 2,1 (2023: 2,1). Die Beteiligungsquote lag konzernweit bei 67,8 Prozent (2023: 68,4 Prozent).
TOP-KPI: grenke Engagement-Score, gemessen als quantitativer Score zwischen 1 und 7 auf Basis der jährlichen Befragung unserer Mitarbeiter:innen.

Ein weiterer Indikator für ein nachhaltiges Personalmanagement und die Attraktivität als Arbeitgeber ist die Fluktuationsquote. Diese spiegelt das Bleibe- und Wechselverhalten im Verhältnis zur durchschnittlichen Anzahl der Mitarbeiter:innen ohne Elternzeit und unbezahlte Abwesenheit wider. Unsere Zielsetzung ist es, eine geringere Fluktuationsquote als die Finanz- und Versicherungsdienstleisterbran-che zu erreichen. Dieser Branchenwert betrug 2022 durchschnittlich 16,8 Prozent, womit wir im Geschäftsjahr weiterhin innerhalb unserer Zielmarke lagen. Im Geschäftsjahr 2024 betrug die Fluktuationsquote im Konzerndurchschnitt 8,9 Prozent (2023: 9,7 Prozent). Damit sank die Quote erneut im Vergleich zum Vorjahr um 0,8 Prozentpunkte.

TOP-KPI: Fluktuation in Prozent im Berichtsjahr, gemessen anhand des Bleibe- und Wechselverhaltens im Verhältnis zur durchschnittlichen Zahl der Beschäftigten nach Köpfen.

Zur langfristigen Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter:innen bieten wir ein umfassendes Angebot an Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen. Dessen Nutzung messen wir anhand der durchschnittlichen Anzahl von Tagen pro Mitarbeiter:in, die im Berichtszeitraum für freiwillige sowie für Pflichtschulungen verwendet wurden.

Unser Ziel war es, die durchschnittlichen Schulungstage pro Mitarbeiter:in bereits 2023 auf 3,5 bis 4 Tage zu erhöhen. Im Geschäftsjahr 2024 belief sich die Anzahl auf 3 Tage (2023: 3,7 Tage) bei einer konzernweiten Schulungsquote von weiterhin rund 99 Prozent (2023: 99 Prozent). Damit liegen wir im Geschäftsjahr 2024 leicht unter der Zielquote von 3,5 bis 4 Weiterbildungstagen pro Mitarbeiter:in. An dieser halten wir weiterhin fest.

TOP-KPI: durchschnittliche Anzahl der Schulungs- und Weiterbildungstage pro Mitarbeiter:in im Berichtsjahr, gemessen auf Basis der Gesamtbeschäftigtenanzahl.

Für eine optimale Umsetzung unserer Unternehmensstrategie und damit auch der Nachhaltigkeitsstrategie legen wir großen Wert auf die Zustimmung und Unterstützung durch unsere Mitarbeiter:innen. Die sogenannte Overall Strategy Awareness (OSA) beschreibt die Identifizierung unserer Mitarbeiter:innen mit der Strategie. Wir messen den OSA-Score auf Basis der Fragen zu Strategie, Produkten und Innovation in der jährlichen Mitarbeiterbefragung. Das Ergebnis des Overall Strategy Awareness Score wird anhand einer Skala von 1 bis 7 ermittelt, wobei 1 hoher Bekanntheit und 7 geringer Bekanntheit entspricht. Unser Ziel ist es, langfristig einen OSA-Score von 2,5 zu gewährleisten.

Im Geschäftsjahr 2024 gab es keine Veränderung zum Ergebnis aus dem Geschäftsjahr 2023, und die Overall Strategy Awareness blieb konstant bei einem Score von 2,6 (2023: 2,6).
TOP-KPI: Overall Strategy Awareness Score, gemessen als Wert zwischen 1 und 7 auf Basis aller Antworten zu den Sektionen Strategie, Produkte und Innovation der jährlichen Befragung unserer Mitarbeiter:innen.

Zur Sicherstellung der konzernübergreifenden Steuerung entlang unserer Nachhaltigkeitsstrategie integrieren wir Nachhaltigkeitskomponenten in die variable Vergütung des Topmanagements. Wir messen dies als den Anteil der Topmanagementpositionen mit Nachhaltigkeitskomponente in der variablen Vergütung im Vergleich zu der Gesamtanzahl der Topmanagementpositionen (d. h. des Vorstands sowie der ersten und zweiten Führungsebene).

Im Geschäftsjahr 2022 wurden für den gesamten Konzernvorstand erstmalig variable Vergütungsbestandteile an Nachhaltigkeitsziele geknüpft. Dies ergibt eine Quote von 100 Prozent im Vorstand sowie von 1,7 Prozent in der Gesamtbetrachtung von Vorstand und Topmanagement (2023: 1,8 Prozent) (vgl. Kapitel 3 „Nichtfinanzielle Konzernerklärung“ unter „ESRS 2 Unternehmensporträt“).

Wir verfolgen weiterhin die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die variable Vergütung des gesamten Topmanagements.

TOP-KPI: Anteil der Topmanagementpositionen mit Nachhaltigkeitskomponente in der variablen Vergütung, gemessen auf Basis der Gesamtanzahl von Topmanagementpositionen (d. h. des Vorstands sowie der ersten und zweiten Führungsebene).

Unsere Governance-Struktur stärken wir durch effektive Prozesse und Kontrollen zur Sicherung rechtskonformen und integren Handelns. Um dies zu gewährleisten, messen wir den Anteil der abgeschlossenen Prüfungen im Vergleich zur Gesamtzahl der für das Geschäftsjahr geplanten Prüfungen durch das Internal Audit in der gesamten grenke Gruppe. Unser Ziel war es, die Abschlussquote aller Prüfungen bis 2023 auf 75 Prozent und im Weiteren bis 2024 auf 85 Prozent und ab 2025 auf 90 Prozent zu erhöhen. Die Abschlussquote belief sich im Geschäftsjahr 2024 auf 65 Prozent (2023: 81 Prozent). Die geringere Abschlussquote interner Prüfungen im Vergleich zum Vorjahr kam durch die strategisch priorisierte Abarbeitung von Maßnahmen im Geschäftsjahr zustande.

TOP-KPI: Anteil der abgeschlossenen Revisionsprüfungen durch Internal Audit, gemessen in Prozent auf Basis der geplanten Audits gemäß Jahresprüfungsplanung.

Weitere Informationen können nachfolgend der nichtfinanziellen Konzernerklärung in Kapitel 3 entnommen werden.

Zu unseren Kernkompetenzen zählen standardisierte und – insbesondere im Bereich Leasing – in hohem Maß digitalisierte Prozesse sowie eine effiziente Antragsprüfung. Zu diesem Zweck optimieren wir fortlaufend die eingesetzten Softwarelösungen und Anwendungen. Ein Fokus der technischen Aktivitäten im Rahmen unseres Digitalisierungsprogramms „Digital Excellence“ liegt dabei auf der Transformation des IT-Betriebs in eine sichere Cloud-Infrastruktur und der Fertigstellung der dafür notwendigen modularen Umgebung zum Betrieb der Applikationen in der Cloud. 2024 wurden darüber hinaus wichtige Grundlagen zur sicheren Nutzung generativer KI gelegt und in ersten Use-Cases pilotiert. Die Weiterentwicklung und die Umsetzung automatisierter und kundenzentrierter Prozesse für den Vertrieb und die Verwaltung treiben wir stetig voran. So wurden im Jahr 2024 die Datenmigrationen aller Länder in die zentrale Kundenstammdatenhaltung abgeschlossen. Von zentraler Bedeutung ist dabei die GRENKE digital GmbH, die sämtliche Digitalkompetenzen bündelt und Systemlösungen für uns und unsere Partner:innen entwickelt. Im Jahr 2024 waren rund 190 Menschen in der GRENKE digital GmbH beschäftigt (Vorjahr: 164).

Im Berichtsjahr wurden Entwicklungskosten in Höhe von 2,0 Mio. EUR (Vorjahr: 0,9 Mio. EUR) aktiviert. Die Abschreibungen auf selbst erstellte Software beliefen sich auf 4,0 Mio. EUR (Vorjahr: 4,4 Mio. EUR). Darüber hinaus nehmen wir Leistungen Dritter für Forschungs- und Entwicklungszwecke in Anspruch. Diese fielen im Berichtsjahr 2024 im Wesentlichen im Zusammenhang mit IT-Projekten an und betrugen 15,8 Mio. EUR (Vorjahr: 13,7 Mio. EUR). Davon wurden 1,0 Mio. EUR (Vorjahr: 0,3 Mio. EUR) aktiviert.